Een van de onderzoeksactiviteiten in kader van werkpakket 1 was het in kaart brengen van de noodzakelijke competenties en van het gebrek aan vaardigheden in WISEs in de 13 partnerlanden van het B-WISE project. Er werd een empirische analyse uitgevoerd die de noodzakelijke competenties van banen in WISEs in kaart bracht alsook het gebrek aan vaardigheden. De analyse had als doelstelling het in kaart brengen van de trainingsbehoefte van drie belangrijke beroepsprofielen, management (managers, coördinatoren en ICT-specialisten), begeleiders (werkvloerbegeleiders, ondersteuners en coaches) en werknemers met ondersteuningsbehoeften[1]. Er werden live interviews afgenomen bij 403 personen (89 managers, 145 begeleiders en 169 werknemers met ondersteuningsbehoeften) die werken in ongeveer 100 WISEs in 13 verschillende EU-landen. Het onderzoek analyseerde welke vaardigheden het meest relevant zijn voor de drie verschillende beroepsprofielen en welke vaardigheden ontbreken. Daarnaast werd bekeken wat de oorzaken zijn voor een tekort aan vaardigheden, wat de effecten ervan zijn op WISEs en welke strategieën aangewend worden om het tekort aan te pakken.
De analyse met betrekking tot de noodzakelijke competenties en het tekort aan vaardigheden leidde tot vier belangrijke bevindingen.
Ten eerste bleek uit het onderzoek dat WISEs voor specifieke uitdagingen staan in vergelijking met conventionele bedrijven. De beheersing van vaardigheden bleek goed te zijn voor de drie doelgroepen, vooral managers en begeleiders zijn zich bewust van de diverse vaardigheden die nodig zijn om in een WISE te werken. De analyse van de data toonde geen belangrijke verschillen tussen landen, maar bevestigde wel dat er ruimte is voor verbetering. Het is erg risicovol voor een WISE om een gebrek aan vaardigheden niet aan te pakken. De WISE heeft dan immers minder middelen om de huidige of toekomstige werknemers met ondersteuningsbehoeften te begeleiden en het zorgt voor een hogere werkdruk bij het personeel. Met andere woorden, een gebrek aan vaardigheden kan het proces van arbeidsintegratie belemmeren.
Ten tweede bleken bepaalde specifieke vaardigheden bijzonder relevant volgens de verschillende groepen respondenten. Managers gaven aan dat managementvaardigheden uitermate belangrijk zijn: strategieën ontwerpen voor de ontwikkeling van de WISE, beslissingen nemen en relaties opbouwen met werknemers om hun activiteiten te coördineren en om hen te motiveren. Daarnaast wordt onderhandelen met klanten, zeker private klanten, belangrijk bevonden. Begeleiders leggen de aandacht op de veelzijdigheid van hun baan. Begeleiders voeren diverse activiteiten uit, van het plannen van werk, het begeleiden en ondersteunen van werknemers met ondersteuningsbehoeften in het uitvoeren van hun taken, tot het beheren en rapporteren van de activiteiten aan hun leidinggevenden en coördinatoren. Begeleiders hebben behoefte aan een mix van harde en zachte vaardigheden. Het evenwicht tussen beide types vaardigheden is afhankelijk van de specifieke rol die een begeleider opneemt in een organisatie. Het coachen van werknemers met ondersteuningsbehoeften in hun werk is echter cruciaal voor begeleiders. De interviews gaven aan dat coaching en begeleiding bij activiteiten ervoor zorgt dat werknemers met ondersteuningsbehoeften groeien in hun werk: begeleiders creëren een positieve atmosfeer en hebben ook aandacht voor persoonlijke aspecten die een invloed hebben op het werk. Sommige geïnterviewden geven aan dat ze over de nodige handvaten beschikken om werknemers met ondersteuningsbehoeften adequaat te begeleiden. Daarnaast ontbreekt in sommige gevallen training met betrekking tot psychosociale aspecten of betreffende verschillende soorten beperkingen om een kwalitatieve begeleiding te kunnen garanderen. Tot slot bleken samenwerking, communicatie en operationele vaardigheden essentieel voor werknemers met ondersteuningsbehoeften om hun dagelijkse activiteiten accuraat, precies en autonoom uit te voeren. Het belang van specifieke vaardigheden hangt af van de economische activiteit die wordt uitgevoerd, voor de geïnterviewden gaat dit van assembleren, administratie en horeca tot recyclage.
Ten derde speelt de leeftijd van de organisatie een rol in de vaardigheden van managers. WISEs die recent werden opgestart moeten vaardigheden opbouwen om geschikt personeel aan te kunnen trekken en teams die goed samenwerken te kunnen ontwikkelen. In meer gestructureerde WISEs die langer bestaan, is de ontwikkeling van organisatie- en besluitvormingsstrategieën belangrijker.
Tot slot blijkt vanuit een vergelijkend oogpunt dat alle drie de groepen respondenten gespecialiseerde technische kennis betreffende media en technologie irrelevant vinden. Het feit dat zachte vaardigheden en andere technische vaardigheden een sleutelrol spelen in de begeleiding van werknemers met ondersteuningsbehoeften bij het uitvoeren van hun werk kan dit verklaren.
Respondenten vinden training heel belangrijk om een tekort aan vaardigheden tegen te gaan. De interviews tonen aan dat WISEs training voornamelijk via eigen middelen financieren: de meeste WISEs organiseren training op de werkplek of ondersteunen de deelname van werknemers aan externe trainingen.
Begeleiders en managers hebben dezelfde verklaringen voor het gebrek aan vaardigheden: een tekort aan economische middelen is de belangrijkste factor en onvoldoende motivatie de minst belangrijke factor. Het gebrek aan middelen kan tegengegaan worden door de toegang van WISEs tot private financiering te verhogen en door het stimuleren van hun behoefte aan samenwerking gebaseerd op wederzijdse steunmechanismen.
Een extra obstakel om het tekort aan competenties aan te kunnen pakken is een gebrek aan tijd, wat vooral trainingsactiviteiten in kleinere WISEs tegenhoudt. Deze WISEs kunnen moeilijk personeel vrijstellen van hun dagelijkse activiteiten. Trainingen die in de organisatie zelf georganiseerd worden en die theorie en praktijk combineren kunnen WISEs helpen om in deze situaties toch in te zetten op training.
Daarnaast is het volgens de respondenten bijzonder moeilijk om de ideale trainingsprogramma’s aan te bieden die de vaardigheden van begeleiders en van werknemers met ondersteuningsbehoeften verbeteren. Training kan immers stressvol zijn, zeker voor werknemers met ondersteuningsbehoeften, wanneer de training niet op maat is van hun specifieke behoeften. Het is vervolgens belangrijk tijd en energie te investeren in de aanpassing van training en opleiding aan de specifieke behoefte van de begunstigden. Persoonlijke en gerichte training, ontworpen en gepland op basis van de actuele behoeften en mogelijkheden van personeel is cruciaal.
Tot slot benadrukken de bevindingen van de vragenlijst het belang van verder onderzoek naar zowel de inhoud als naar de vorm van training, dit wordt meegenomen in het vervolg van het B-WISE project.
***
[1] Bv. personen met fysieke of zintuigelijke beperkingen, personen met cognitieve beperkingen of leerstoornissen, personen met psychosociale beperkingen of een psychische stoornis, personen met een verslaving, gedetineerden en ex-gedetineerden, personen die langdurig werkloos zijn, dak- en thuislozen, asielzoekers, vluchtelingen en migranten, NEETs (Not in Education, Employment or Training – jongeren die niet aan het werk zijn, noch een opleiding volgen), vrouwen die geweld overleefden en leden van etnische minderheden.